Avril 2026
Quand les CIO passent des présentations aux échanges réels sur l’IA
Récemment, nous avons réuni un groupe restreint de CIO (chefs de l’information) issus de divers secteurs, dont l’énergie, la construction, la distribution et de grandes organisations philanthropiques, pour lancer la toute première édition de notre série de tables rondes exécutives Augmentation.
Pas de présentations. Pas de diaporamas. Aucune démarche commerciale.
Simplement des leaders responsables de déployer ces technologies, réunis pour comparer leurs expériences et échanger sur ce qui se passe réellement sur le terrain.
Pour enrichir la discussion, Christopher DiCarlo s’est joint à nous. Philosophe, éthicien et figure de proue des réflexions sur les impacts concrets de l’IA, il conseille notamment le gouvernement canadien, la Banque mondiale et le Forum économique mondial. Il n’était pas là pour livrer un discours, mais pour écouter, questionner et pousser le groupe à réfléchir plus en profondeur.
La discussion est devenue concrète très rapidement.
En bref : des CIO des secteurs de l’énergie, de la construction, de la distribution et du milieu philanthropique se sont réunis, à huis clos, avec le philosophe et éthicien Christopher DiCarlo. Pas de diaporamas. Pas de vente.
Ce qui en est ressorti n’était ni de la panique ni de l’engouement excessif, mais plutôt une tendance plus discrète, et plus préoccupante : l’IA est déjà en production, la dépendance s’installe plus rapidement que la gouvernance, et la friction qui poussait les organisations à réfléchir disparaît peu à peu.
Le véritable risque n’est pas l’échec. C’est la dérive.
Pourquoi cette conversation est plus pertinente que jamais
Plusieurs des décisions les plus déterminantes en matière d’IA ne se prennent ni en réunions stratégiques ni dans des forums de gouvernance.
Elles se prennent progressivement, au cœur des opérations, souvent sans réelle visibilité sur leurs effets de second et troisième niveau.
Ce n’est plus une phase expérimentale
Un constat s’est imposé rapidement : l’IA a largement dépassé le stade des projets pilotes.
Elle est déjà en production. Et pas seulement dans des cas isolés, mais directement intégrée au cœur des opérations :
- Optimisation en temps réel du routage et de la logistique
- Modélisation des comportements clients, suivie de prises d’action concrètes
- Cycles de soumission, d’intégration et de planification considérablement accélérés
- Prise de décision appuyée par des systèmes capables d’évaluer des milliards de possibilités
« On est passés de décisions humaines éclairées à des systèmes capables d’analyser un milliard de scénarios et d’en retenir un. »
Ce virage est déjà bien amorcé. Discret, mais tangible.
Et dans la plupart des cas, l’IA ne remplace pas les systèmes existants. Elle s’y ajoute, les rendant plus intelligents, plus rapides… et beaucoup plus difficiles à retirer par la suite.
Les gains sont réels, tout comme les compromis
Il y avait peu de débat sur un point : l’IA améliore réellement la performance. Le groupe reconnaissait largement ce qu’on pourrait appeler l’« effet +30 % » — une augmentation significative de la productivité des individus et des équipes, souvent de façon marquée.
La partie la plus intéressante de la discussion portait plutôt sur ce qui vient ensuite.
Parce qu’une fois que les individus deviennent beaucoup plus efficaces, les organisations gagnent en capacité : aller plus vite, prendre en charge des mandats plus complexes et concurrencer à un niveau auparavant inaccessible. La question que plusieurs leaders cherchent à résoudre est donc la suivante : comment orienter cette capacité de manière intentionnelle ?
« On est passés d’un nombre limité d’options à l’évaluation de milliards de possibilités. La vraie question, c’est de savoir si on pose les bonnes questions. »
Les organisations qui tirent leur épingle du jeu sont celles qui combinent capacité et clarté. Elles font des choix délibérés sur la façon de réinvestir les gains de productivité générés par l’IA, et sur ce que ces gains permettent réellement d’accomplir.
Le paysage concurrentiel évolue rapidement
Un autre constat s’est imposé clairement : l’avantage concurrentiel est en train de se déplacer. Pas complètement loin de l’échelle, mais vers la vitesse, la curiosité et la capacité d’exécuter sans friction.
Des organisations plus petites et plus ciblées réalisent aujourd’hui ce qui nécessitait autrefois des budgets plus importants, des expertises spécialisées et des délais beaucoup plus longs. La bureaucratie interne, longtemps considérée comme un coût acceptable, devient maintenant un désavantage structurel.
« Je peux maintenant rivaliser avec des entreprises qui avaient besoin d’équipes entières, avec une fraction des effectifs et du budget. »
Ce changement va bien au-delà de l’efficacité. Il redéfinit qui peut réellement être compétitif.
Dans les organisations plus petites, l’approche est souvent moins formelle, mais à sa façon, plus directe :
« Dans les petites organisations, ce n’est pas de la stratégie, c’est simplement “on le met en place et on s’améliore par rapport à la veille”. »
Cette capacité à agir rapidement devient, en soi, un avantage concurrentiel majeur.
La main-d’œuvre évolue, et le rythme s’accélère
La discussion autour des rôles et des équipes était nuancée. Le consensus ne portait pas sur le remplacement, mais sur la transformation. La nature du travail change, et les organisations cherchent activement à comprendre ce que cela signifie pour leurs équipes.
Certaines tendances se confirment :
- Les rôles évoluent vers davantage de réflexion, de jugement et de supervision
- Les parcours en début de carrière sont repensés à mesure que les tâches répétitives s’automatisent
- Les compétences transversales prennent le dessus sur les spécialisations trop étroites
- Les organisations investissent dans les compétences qui permettent de collaborer efficacement avec l’IA
« Vous ne serez pas remplacé par l’IA, mais par quelqu’un qui sait l’utiliser. »
Cette idée a fortement résonné dans la salle, non pas comme une mise en garde, mais comme un appel à l’action. Les leaders qui tirent leur épingle du jeu sont ceux qui investissent dans la capacité d’adaptation de leurs équipes, et pas seulement dans la performance de leurs technologies.
La dimension humaine ne disparaît pas, mais elle évolue
Il y a également eu une discussion très concrète sur ce que tout cela signifie, dès maintenant, pour les personnes au sein des organisations.
Un constat inattendu a émergé : les gens travaillent davantage, pas moins. La baisse significative des barrières à l’exécution fait en sorte que les idées se traduisent presque instantanément en actions. Cela crée une nouvelle forme de pression : une charge cognitive accrue, moins de temps pour réfléchir et une attente grandissante de livrer rapidement.
Et avec cela vient un risque plus subtil :
Sommes-nous en train de résoudre les bons problèmes ?
Quand la friction disparaît, une partie du temps de réflexion disparaît avec elle. L’espace entre l’idée et l’exécution, celui où l’on remet en question, ajuste et recalibre, se réduit. Christopher DiCarlo soulignait d’ailleurs que cette compression du temps de délibération est l’un des effets de l’IA les moins discutés, mais parmi les plus déterminants sur la prise de décision en organisation.
Ce que personne n’avait anticipé
L’adoption dépasse l’encadrement. Le Shadow AI est déjà bien installé.
S’il y a un sujet qui a clairement révélé une tension dans la salle, c’est bien celui-ci.
L’IA est adoptée plus rapidement que les organisations ne parviennent à s’y structurer. Le « Shadow AI » — c’est-à-dire l’utilisation d’outils et d’agents en dehors des cadres officiels de gouvernance — est déjà une réalité dans la majorité des organisations représentées. Cette situation se manifeste de plusieurs façons :
Des résultats incohérents et des difficultés à standardiser
Des modèles de gouvernance encore en développement, alors que le déploiement est déjà amorcé
Des outils internes qui émergent sans supervision ni approbation formelle
Des employés qui utilisent des outils d’IA personnels dans leur travail, avec ou sans balises claires
La réalité est simple : les organisations tentent d’encadrer l’IA une fois qu’elle est déjà intégrée à leurs opérations.
Et à l’échelle institutionnelle, la confiance est limitée. Les gouvernements peinent à suivre le rythme. Les politiques demeurent réactives, fragmentées et mal alignées avec la vitesse à laquelle les choses évoluent.
Le véritable risque n’est pas l’échec. C’est la dérive.
Fait intéressant, très peu d’échanges ont porté sur des scénarios d’échec catastrophiques. Personne ne craignait que l’IA fasse tout dérailler.
Ce que les participants observaient était plus subtil : une confiance grandissante envers les résultats, des cycles d’exécution accélérés, moins de temps consacré à remettre en question, et des équipes qui s’adaptent au système plutôt que l’inverse.
« On a éliminé la friction qui nous forçait à réfléchir. »
Rien ne casse vraiment. Les choses changent… progressivement. Et ces changements s’accumulent avec le temps.
Ce qui a mené le groupe à une question qui a instantanément transformé la discussion :
Quelle serait la première chose à se dégrader si vos résultats d’IA étaient discrètement erronés pendant six mois ?
Un silence s’est installé. Parce que cette question change complètement la perspective : on passe de la capacité à la dépendance, de la performance à la résilience. La plupart ont dû prendre un moment pour y réfléchir. Certains n’avaient pas de réponse immédiate. Et ce silence, en soi, en disait long.
Les leaders sont conscients des enjeux, mais limités dans leur capacité d’action
La dernière partie de la discussion, sans doute la plus franche, a ouvert sur une réflexion plus large.
Les leaders autour de la table sont pleinement conscients que les décisions qu’ils prennent ont des répercussions qui dépassent leur organisation : déplacement de la main-d’œuvre, concentration du pouvoir, incapacité du système éducatif à suivre le rythme, réduction des opportunités économiques et risque accru d’instabilité sociale.
Ils le voient. Et ils reconnaissent aussi leurs limites lorsqu’il s’agit d’agir seuls.
Les attentes des conseils d’administration, la pression des actionnaires, la dynamique concurrentielle… tout cela pèse. Dans un environnement compétitif, la retenue unilatérale n’est tout simplement pas une option viable. Même les efforts modestes d’engagement public se heurtent souvent à des contraintes liées à la gestion du risque.
Le groupe est reparti avec une question en suspens, une question que Christopher DiCarlo explore depuis des années :
Avons-nous une responsabilité au-delà de nos propres organisations, et si oui, à quoi cela ressemble-t-il concrètement en pratique ?
Personne n’avait de réponse claire. Mais le fait que des leaders à ce niveau se posent la question sérieusement, et non de manière théorique, est en soi révélateur.
L’éthique est comprise, mais elle n’oriente pas encore les décisions
C’est là que la présence de Christopher DiCarlo a pris tout son sens. La dimension éthique n’était pas théorique dans cette salle : elle était bien réelle, comprise, et parfois inconfortable.
Tout le monde en saisissait les implications. Le défi, c’était de les traduire en actions concrètes. Parce qu’en pratique, ce sont encore les incitatifs qui orientent les décisions. L’attention des dirigeants est ailleurs. La pression concurrentielle ne laisse pas de place à la réflexion éthique. Et surtout, personne ne semble clairement porter cette responsabilité.
« On sait tous que c’est important… on attend simplement que quelqu’un d’autre prenne la décision. »
Cette tension n’a pas été résolue. Mais elle n’a pas non plus été écartée. Le simple fait qu’elle ait été nommée aussi directement, dans une salle composée de décideurs ayant le pouvoir d’agir, est en soi révélateur.
Ce que cette table ronde a révélé
Ni panique. Ni engouement excessif. Mais un glissement discret.
Les organisations ne se demandent plus si elles doivent adopter l’IA. Elles cherchent désormais à comprendre à quelle vitesse la dépendance s’installe, et à quel point les mécanismes en place sont insuffisants pour détecter l’apparition des dérives.
Ce que cela signifie pour la suite
La majorité des organisations ne se trompent pas. Elles prennent des décisions raisonnables, rapidement, dans un environnement qui évolue plus vite que les décisions elles-mêmes. Le problème n’est pas l’imprudence. C’est que les choix qui se prennent actuellement, de façon discrète, progressive et sans pleine visibilité sur leurs impacts, sont en train de façonner la prochaine décennie : la manière dont les organisations fonctionnent et la place qu’y occupent les individus.
Ce qui distinguait cette rencontre, ce n’était pas seulement le niveau des participants ni l’authenticité des échanges. C’était la combinaison des deux : des leaders opérationnels, confrontés à ces enjeux au quotidien, en dialogue réel avec quelqu’un qui réfléchit depuis des années à leur portée.
Et la question avec laquelle ils sont repartis ne portait pas sur l’adoption, mais sur quelque chose de plus fondamental, une question que Christopher DiCarlo explore depuis longtemps :
Avons-nous une responsabilité au-delà de nos propres organisations, et si oui, à quoi cela ressemble-t-il concrètement ?
Personne n’avait de réponse claire. Mais le fait que des leaders à ce niveau se posent la question sérieusement, et non de manière théorique, marque le véritable point de départ de la prochaine conversation.
À propos de la série Augmentation
Cette conversation s’inscrit dans la continuité de la série de tables rondes exécutives Augmentation de Systematix.
La série Augmentation est une initiative de Systematix qui rassemble des leaders en technologies pour des échanges à huis clos, sans enregistrement, portant sur les impacts concrets de l’adoption des technologies. Les participants ne sont pas identifiés, et les enseignements sont partagés de manière agrégée afin de faire avancer la réflexion collective, et non dans une optique de sollicitation commerciale.
